“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”狄更斯这句名言拿来形容现在的LED照明产业似乎最合适不过：一方面，LED照明行业受到国家部门的空前重视，各种利好政策大力推动；激起众多投资集团的热情追捧，各种资金长线涌入；新兴LED企业如雨后春笋般涌出，各种人才投身其中。可以说，这是LED照明最好的年代。
但同时，也有人说这是一个最坏的时代：LED行业毫无规范，各行其是，鱼龙云集，恶性竞争不断；急功近利、热衷抢钱的多，专心做产品的少；简单复制多，创新少。盲目建设、低水平重复、同质化竞争现象严重，行业也像走进了一个怪圈：不断涌入，不断倒闭；不断倒闭，继续涌入。所以这是LED照明最坏的年代。各种问题层出不穷，如何才能逃脱恶性循环，在严峻的大环境下谋求生存，相信这是绝大多LED 企业最为关心的问题。
LED照明最具争议三大关键词
倒闭潮、价格大战、渠道之争
LED照明的表面繁荣与大环境不无相关。宏观政策的利好，各类政府补贴的到位，使得能够拿到政府支助的企业似乎顺风顺水，甚至有企业直接靠政府补贴实现盈利。但当LED照明作为一块蛋糕被投机商看重，各方热钱涌入，行业就出现文章开头所提问题。资本的追捧，曾令LED照明迎来一阵意外的小阳春；然而随着调控持续，哪些因素成为推倒LED照明资金链的多米诺骨牌，则值得探讨。
倒闭潮
我们还是从倒闭潮切入。倒闭潮听起来颇为惊心。然而近日，乔森电气（中国）有限公司营销中心市场部长肖南方、中山市光源世家照明有限公司总经理翁志勤、香港国际照明产业研究中心合伙人／首席咨询师刘永泉、原品上照明品牌部经理、中山淘灯街照明电器有限公司总经理邓明杰作客搜狐会客室时，对倒闭潮的看法几近一致：倒闭潮是行业洗牌的必然结果，无需大惊小怪，应该把倒闭潮看作一个正常行业进化的必经阶段。
从表面看来，LED照明倒闭潮的根源在于整个市场经济环境的低迷。国家对上游房产的宏观调控加强看起来好像是主因。但追根朔源，企业内因更为重要，产品、市场、管理、资金，在各个方面能够做到系统发展、均衡发展的企业才会留下来，才会走得更远。而部分急功近利、以投机、圈钱为主要目的的企业，从一开始就注定了失败。比如一个装修公司的老板突然发现做照明企业赚钱，投资一个亿进来，但买了设备之后很快便倒闭了。这就是因为缺乏核心技术、产品没有内核，市场管理没有遵循照明行业规律，从一开始就存在多重缺陷。可以说，盲目的投机LED行业，是不计成本的赌注。当“投机”变成“投资”，企业从博彩性质走向正规化，倒闭潮的来临也就不可避免。大照明执行主编王小锋用一个词概括LED的倒闭潮根源——不专业。不专业的企业倒闭，被市场洗礼过的企业存活下来，这就是竞争的优胜劣汰。
价格大战
而在竞争过程中，有一个热词在LED照明行业洗牌中无人能避，它就是“价格大战”。价格战，顾名思义，指企业间通过竞相降低商品的市场价格展开的商业竞争行为，目的是打压竞争对手、占领更多市场份额、消耗库存等。以价格作为竞争策略手段的行为，在LED照明行业正是当道之时。对此，以封装技术为竞争优势，在LED照明市场挑起价格战，大开杀戒的木林森照明也许更有话语权。木林森翁志勤认为，价格战由市场需求决定。当木林森的两次降价，提升了大概有两倍多的销量，现在可以一个月出20万个LED产品。所以这是市场需求决定了价格战。邓明杰从营销原理角度分析价格战，他认为从4P发展到4C一个最重要的因素叫便利性，价格的下降可以更好的适应消费者，使大家最终的利益得到最大化。能够满足人们高、中、下需求的产品市场，价格不是问题，重点是满足不同需求。
另一种思路则着眼于企业的短期发展还是长期发展。乔森照明肖南方用了一个比较形象的比喻：价格战，看企业“要饭”还是“要饭碗”。首先，应该看看是哪些企业挑起价格战：挑起价格战的正是那些急于生存的小企业，他们继续抓住每一个单子来活命，牺牲价格在所不惜。在他们来说，生存第一，这便是“要饭”。然而对于一些品牌企业来说，要关注品牌的造血功能，关注未来的可持续发展，这是“要饭碗”。从这个角度来说，肆意降价会损害品牌基因。但品牌企业竞争不过“三无”企业，会使LED行业中有劣币驱逐良币的倾向。
正因为如此，行业呼吁价格战。有实力的大品牌发动价格战，可以横扫行业内的“三无”企业，猎杀不规范的“劣币”，从而使整个行业规范化、正常化。而利用价格战，抬高LED照明的投资门槛，则可摧毁LED照明行业的投资价值，避免热钱的疯狂涌入，从这个角度来说，价格战更有利于品牌企业的利益。
事实上，无论打价格战还是其他营销策略，最终的目的都是为了占领消费者的心智，或者占领经销商的心智，应用规模制造的优势来扫掉一批批小厂，应该是LED照明行业必经的另一阶段。‖
渠道之争
如果说“倒闭潮”与“价格战”属于我们看得见的行业现象，而另一种滋生于暗处的竞争则更为关键。“渠道之争”对于每一个LED照明企业来说均为致命魔术。已经上市的雷士照明，创始人吴长江唯独将他的36个运营中心，全国上万家销售网点独立于上市公司体系之外，这是吴长江紧握在手的筹码。在吴长江两次出局雷士的斗争中，这些渠道商都起了重大作用。
而正如淘金街总经理邓明杰所说：渠道无优劣势之分，关于在于企业的定位，要回归照明本质，根据产品特点设置终端形式。也正如咨询师刘永泉所举例，在彩色电视年代，深圳还有生产黑白电视机的，而且这家企业生产效益非常好，它就是销往非洲。问题的最终，无论是新兴LED照明还是传统LED照明，都应该是由产品决定渠道，根据产品抢占渠道，而不是相反。新兴LED照明企业和传统LED照明企业占领渠道的差别只在于，中小企业需要灵活性比较强，而大企业整个产品的规划周期、上市时间可能会很漫长。比如欧普，它上一个LED产品，一个系列产品进入市场至少需要半年，一些小的企业可能三个月或者更短的时间就可以占有市场。
LED照明企业生存指南
老板、定位、策略、减法
面对激烈的竞争，LED照明企业应该如何应对？如果想在行业的“价格大战”中取胜，稳健地经营“不倒闭”，还有效窥得经销“渠道”，那么下面LED照明企业生存指南，不得不看。
生存指南一：企业领导人需明确自身定位，建设核心团队。还是那句老话：21世纪的竞争是人才的竞争。LED照明行业人才尤其紧缺，老板非常重要。一个成功的企业家必然会给他的企业刻下难以磨灭的烙印，这就是企业的“精神领袖”。但与此同时，企业家个人的局限也会成为企业发展的最大瓶颈。这LED照明行业发展的现在更为明显。正如咨询师刘永泉所言：“如果企业内，老板提升一米，那么整个企业将不止提升十米。”从生意人到企业家的转变，很大程度上决定企业的成功与高度。而核心团队则支撑着整个公司的可持续发展。所谓“中流砥柱”，公司的中层人员是砥柱，最为庞大，运用好了则最为有效。
生存指南二：认清企业定位，品牌定位，产品定位，让顾客“买单”。一个新兴企业发展的初期，寻求“蓝海”可能是企业所热衷的。这便是给企业找定位，找机会。一个有趣的分享是欧普。当初欧普靠厨卫灯起家，迅速抓住厨卫灯，这是欧普当年的“蓝海”。欧普壮大了，但是现在靠一种产品机会性成长的几率基本不存在。市场已逐渐走向成熟，策略性成长更为关键。企业要准确定位自己，将市场更为细分。LED照明除去笼罩在产业外的梦幻价值，切入企业要踏实做事。不了解企业定位与品牌定位，没有企业清晰的自我定位，则很有可能有种下龙种，收获的是跳蚤。
生存指南三：专注长处优势，给企业做“减法战略”。怎么做好品牌？一种行业声音认为，长线规划，市场策略很重要。那么如何长线的规划呢？在产业链中，有企业擅长于全面开花，将战线拉长，在一些企业甚至跨行业拉长战线。比如从服装业跨越到房地产业的雅戈尔，从小家电行业拉长战线到照明行业的德豪润达。发展到如今，雅戈尔已经重回主业——服装业，德豪润达是否能开拓它的照明“蓝海”则有待时间的检验。
但是对于已经在LED照明行业，更为具体一点的企业来说，它们没有跨界跨行业发展，更多的可能着眼自身的资源，多种产品发展，全国范围内占领领域。但这仅仅是表象。本质是，企业无论做出何种策略，一条清晰而冷酷的商业逻辑必须遵守：“追求合理范围内最大化商业利益”。当全国开花，普遍占领而又无法得益的时候，企业应该想想专注长处优势，做做“减法战略”。集中优势打歼灭战，或许更有利于企业发展。比如咨询师刘永泉服务的一个企业，老板技术出身，想将企业大旗插遍全行业，所以去年做灯具、景观灯、五星级酒店，但结果产值翻了一番，利润没有增加。当他的企业做减法，专注研发驱动的时候，一个品类的产值利润已经全部超出过去所有项目总和。
应该明白指出，这些LED照明企业的生存指南，理论更需实践。我们也明白，现在LED照明行业还没有产生一个行业巨头、领导品牌。在纷扰的竞争中，建立行业规则、行业标准的比赛还在进行。更大范围内说，LED照明权力之争还在进行，但单就LED照明企业来说，就不仅仅是权力之争那么简单，因为这首先是每一个LED企业的生存命题。